为彻底扭转电子集团主业缺失、经营不善、长年亏损的被动局面，实现向高清显示、新型储能、人形机器人等现代工业快速集聚，电子集团改变以往管理型总部的机构设置，专门设立拓展、创新、资产三大事业部，组建一支懂市场、善经营、有闯劲、能应变的专业化运营团队，以组织厘革赋能工业生长，以机制创新加快转型升级，推动企业向业务型总部转变，努力打造高质量生长新引擎。
一
强化功效定位，打造“三大中心”
事业部主要负担经营职能。其中，拓展事业部卖力拓展培育高清显示、新型储能等新业务，通过项目并购、项目合作等快速切入市��；创新事业部卖力孵化培育数字化业务，通过建立科技公司、加入科技项目竞标、整合内外部资源，形成新的核心竞争力；资产事业部卖力股权、土地等资产盘活，面劈面服务客户，提高运营质量和水平，将企业总部打造成为利润缔造中心、生产管理中心和业务服务中心。
一是聚焦培育战略性新兴工业、生长新质生产力要求，积极培育新动能、生长新赛道，探索生长新型储能、高清显示、数字化业务等新业务模式、产物或服务，围绕产物或服务进行业务计谋研究，捕捉市场机遇，开辟新的盈利增长点，推动企业总部由成本中心向利润缔造中心转变。
二是聚焦当前下属企业规模较小、技术创新能力不强、成本优势不明显等问题，各事业部发挥专业优势，资助下属企业梳理研发、生产、销售各环节，提出关于扩大产能、降低成本、技术创新、引进战略投资者等方面的专业化建议，促进管理效能提升，推动企业总部成为生产管理中心。
三是聚焦现有业务转型升级，资助下属企业导入客户资源、拓展销售渠道、维护客户关系、做大客户网络，提高下属企业市场反映能力、商机捕捉能力，建立快速反映的市场机制，牢固客户关系、做大业务规模，推动企业总部成为业务服务中心。
二
优化组织厘革，形成“三大机制”
事业部集合研发、采购、销售等职能，为相对独立的业务单元，实行独立经营、独立核算�？悸堑绞乱挡吭诔醮唇锥�，电子集团接纳边组建、边运营的方式，开端形成“三大机制”。
一是建立快速响应的决策执行机制。由企业领导班子成员担任各事业部主要卖力人，直接领导事业部事情。同时，接纳扁平化的机构设置，除部门卖力人外，设业务岗、技术岗，全体员工均负担经营业绩指标，保留少量辅助销售、后勤岗位，减少管理层级，减少相同、决策成本，提升管理效率，形成快速响应的决策执行机制。
二是建立市场化的选人用人机制。通过内部选聘、外部招聘相结合的方式，从内部选拔了6名人员交流到事业部，从外部引进了16名专业人才。同时拿失事业部10多个业务岗位果然选拔、竞争上岗，开端组建了市场化的专业运营团队。
三是建立奖优罚劣的考核激励机制。各事业部作为独立经营的利润核算单元，负担企业下达的具体经营任务，区分业务、技术两类岗位序列，实行独立的薪酬、考核制度，拉大业务人员基本薪酬、绩效薪酬的固浮差距，对未能完成序时进度的人员扣减绩效薪酬，对实现超额利润的人员实行增量奖励提成，全面激发事业部人员的创新力、竞争力和缔造力。
三
推动转型升级，主攻“三大阵地”
事业部聚焦核心业务开展运营，将资产盘活、数字化业务、新业务作为三大主攻偏向，加快推动业务转型升级。
一是优存量，加快推进资产盘活处置。资产事业部坚持“一业一策”，为每项资产项目单独制定盘活方案，实现部门低效资产盘活处置，目前已实现利润总额凌驾1000万元。
二是提增量，培育生长数字化业务。创新事业部积极孵化数字化业务，探索建立数字科技公司，积极加入系统内外数字化项目竞标，目前已开拓了生产流程、行政办公等5个数字化项目。
三是育变量，加快结构交通、储能领域。拓展事业部通过项目合作方式加强新业务、新渠道开发力度，快速切入交通领域、新型储能领域，目前承接了3个合作项目。在充实调研的基础上，敏锐捕捉跨境电商领域的生长趋势和市场需求，积极探索孵化跨境电商项目，推动销售渠道从B端向C端延伸，由线下向线上推进，新项目预计潜在营收凌驾1亿元。
下一步，电子集团将以此次机构革新为起点，深入实施创新驱动生长战略，强化革新赋能，以组织继承激励干部继承，以组织作为促进干部作为，连续优化事业部运行机制，牢固提升事业部革新成效，加快推进业务迭代升级，真抓实干、攻坚克难、奋楫前行，奋力书写企业高质量生长新篇章。
撰稿：电子集团张险峰、陈月娉，企业管理部林徽伟
编辑：刘韵
编审：杜文光
